2025年度管理干部360评价--某公司

* 1   战略管理：理解公司战略核心内涵，将其转化为部门/岗位可落地的具体行动计划，并推动落地执行的能力。

• 了解公司当前的战略目标，并认识到本职工作与战略的初步联系。能正确执行与战略相关的基础任务，保证个人工作不偏离公司战略方向。
• 掌握平衡计分卡等战略工具，负责的团队或部门计划能有效支撑战略落地，关键任务完成率90%，保障了战略执行的初期效果。
• 能够主导制定部门规划，有效整合跨部门资源，预见战略执行中的风险并制定预案，建立监控机制以确保战略不偏离轨道。所负责的业务单元业绩显著提升，成功推动多个战略重点任务达成，对公司整体业绩贡献突出。
• 能够参与公司级战略的制定，进行深入的内外部环境SWOT分析，将战略转化为可执行的业务模型和关键路径，并推动组织变革以适配战略需求。主导的战略项目成功开拓新市场或构建了核心竞争优势，为公司带来了显著的业务增长或市场份额提升。
• 能主导制定公司长期战略蓝图，并在高度不确定性中做出前瞻性、开创性决策。其战略布局使公司在行业格局中占据了未来制高点，或成功引领了业务模式转型，为公司创造了长期、可持续的竞争优势（如效率提升 10% 以上）。

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* 2   全局意识：在决策和行动时，能够考虑对相关部门、公司整体及长远利益的影响。

• 决策和行动仅从个人任务或本部门出发，缺乏对工作关联方及公司整体目标的考虑。其工作常引发不必要的跨部门冲突或资源浪费，对团队协同和整体效率产生负面影响。
• 在明确要求下能认识到工作关联方及公司整体利益的存在，但协作沟通较为被动。能避免严重冲突，但协作效率不高，需要被督促才能完成协同任务。
• 能清晰理解公司战略与本职工作的关联，制定计划时能主动识别并联系关键协作方，确保信息同步。负责的常规性跨部门工作能顺畅、准时推进，是可靠的合作对象，有效支撑了局部目标的达成。
• 在决策时能主动平衡部门利益与公司整体利益，为全局目标可以说服团队并调整局部计划。其决策能有效提升跨部门协同效率，并增强团队对公司战略的认同感。
• 能从组织长远利益出发，主动发起并推动建立更高效的跨部门协作机制或流程，优化系统整体效能。其推动的变革为组织带来了可衡量的实质性贡献（如运营效率显著提升、组织壁垒打破），所倡导的协同文化成为标杆。

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* 3   决策能力：在面对问题时，能够有效收集信息、分析选项，能够综合考量，避免短期化决策。

• 面对问题时，倾向于回避决策或仅凭直觉、个人喜好武断决定，不收集信息，也不评估后果。决策常导致问题恶化或重复发生，给工作带来额外风险和成本，需他人介入补救。
• 能在简单、常规情境下做出选择，但对复杂信息整合不足，在时间紧急或风险较高的决策场景中，因过度纠结细节而延误决策，影响工作推进效率，决策后缺乏跟进。
• 能主动收集必要信息，按照既定流程和方法对常规问题进行分析，并做出较为合理、及时的决定。决策能有效解决大多数本职工作中的常规问题，保证工作按计划推进，结果符合预期。
• 能快速把握复杂问题的本质，系统性地分析信息、评估多种方案的利弊与风险，并做出有据可循的果断决策。决策能有效解决复杂问题，通常能带来效率提升、成本节约或质量改善等可衡量的积极成果。
• 在高度不确定和模糊的环境下，能凭借深刻洞察力和前瞻性，做出开创性战略决策，并成功引领实施。决策能为业务、技术或模式带来突破性进展，为组织创造显著竞争优势或开辟新的价值领域（如市场份额提升 5%等）。

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* 4   规划能力：为达成目标，能够系统性地制定计划、预见风险、配置资源的能力。

• 能够执行上级下达的指令性或例行性工作计划。缺乏主动规划意识，当遇到计划外情况时需频繁请示。
• 能将一个具体目标分解为可操作的步骤，并初步安排时间和资源。开始使用5W2H、甘特图等基础工具，但对风险预见不足。
• 能进行跨部门或跨周期的资源整合与配置。制定个人和团队的月 / 季度工作计划时，能预见关键节点与潜在风险，并准备预案。开始进行投入产出分析。
• 能将公司战略解码为部门或业务线的中长期规划（如1-3年）。主动进行内外部环境分析，能设定有挑战性的目标，并设计关键路径和监控机制。制定的规划能有效支撑战略落地，为业务带来显著增长或竞争优势，成果超出预期。
• 基于对行业趋势的深刻洞察，能构建具有前瞻性和韧性的战略执行体系（如3-5年）。敢于在高度不确定性中进行颠覆性创新，并构建保障规划执行的生态系统。规划成果成为公司或行业标杆，为组织开辟新赛道或建立持久竞争优势，产生巨大价值（如营收增长 10%）。

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* 5   成本控制：在保证质量和正常运营的前提下，通过控制成本、优化流程等手段，追求利润最大化的意识与能力。

• 缺乏成本概念，对预算执行和资源消耗无主动监控行为。出现超预算时，仅以“上级已审批”为由，不追溯和分析根本原因（如流程冗余、资源浪费）。常造成计划外的资源浪费，对团队或项目的成本目标产生负面影响。
• 在上级明确要求或制度规定下，能参照现有流程完成基础的成本核算工作（如更新成本台账、进行简单的支出归因），能避免最显性的浪费，完成指令性任务，保证基础成本数据准确，但无法主动贡献优化价值。
• 能够学习并参照行业或内部成本管理制度，能独立地对职责范围内的成本进行核算与分析，清晰了解成本构成。能基于分析识别优化点，并提出切实可行的节约建议。确保本职工作范围内的成本消耗受控并持续优化，达到岗位要求的成本控制目标。
• 能系统分析所属领域的成本结构，主导制定并实施成本管控方案。能有效平衡成本、质量与效率的关系，推动流程改进。降本举措取得可量化的成效（如运营成本降低5%），资源使用效率得到显著提升。
• 从战略高度构建全组织的成本管控体系，推动跨部门流程再造或组织变革，通过模式创新持续挖掘成本效益潜力，塑造成本文化，实现组织综合成本的显著战略优势（如年度总成本降低5%以上），其方法论与实践成果成为行业标杆，形成可持续的竞争优势。

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* 6   团队建设:通过激励、指导和发展团队成员，尝试建立团队规则和协作流程，提升团队凝聚力和整体效能的能力。

• 能进行基本的任务分配，但管理方式较为直接，缺乏主动的团队激励与融合举措（如周会、团建）。当出现人员冲突时，往往回避或简单处理。能保证团队基本运作，但成员士气不高，协作氛围平淡，团队整体效能未能充分发挥。
• 会组织如多样性团建，尝试建立团队规则和协作流程。能在上级要求下进行工作指导，但方式较为单一，团队互动以事务性沟通为主。团队有了初步的秩序和默契，能够完成常规协作任务，但创新和主动性不足，效能提升有限。
• 能主动进行经验分享，了解成员特点以优化分工。注重营造积极的团队氛围，开始关注并尝试引导成员的成长。团队凝聚力显著增强，成员稳定性高（如年度离职率≤5%），能够高效完成既定任务，团队氛围良好。
• 能制定系统的团队发展计划，实施系统分类培养（如实施IDP、导师制）。善于整合资源，协调冲突，并建立起有效的内部沟通与决策机制。团队能力整体提升，能持续输出骨干人才。在面对复杂任务时表现出色，业绩显著优于一般团队。
• 战略高度打造人才孵化生态系统，成功推动跨部门、跨组织的协同创新。其倡导的团队文化和运作模式成为行业标杆，产生广泛的外部影响力。团队成为组织乃至行业的人才摇篮和价值引擎，其成功模式被广泛借鉴，为组织创造持续的竞争优势和品牌声誉。

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* 7   效能提升：持续优化工作流程与方法，确保战略目标通过精准、高效的执行得以实现，并最终交付超越预期的卓越业务成果。

• 能够遵循既定的流程和标准完成任务，对效率、成本与最终价值的关联缺乏意识。在密切监督下，能完成被指派的任务。
• 聚焦个人常规工作，能识别并改进简单重复劳动（如模板化报表制作、基础流程合并），主动追求任务按时达标。
• 针对负责领域的工作流程 / 方法，分析痛点并推动优化（如减少冗余审批环节、标准化操作步骤）；带动团队成员落地执行，确保关键目标推进负责的业务环节效能提升≥10%。
• 能构建或优化部门/项目的执行与监控体系（如搭建进度可视化看板、跨部门资源协同机制），形成可复制的优化方法论，主导领域的核心效能指标（如运营效率、成本效益）领先行业均值20%。
• 从战略层面构建组织效能提升体系，推动跨部门流程重构或机制创新（如建立效能管理体系、打造精益运营文化）； 组织综合效能提升（如年度总成本降低 5%+、人均产出提升 10%+），建立的效能标准成为行业参考标杆。

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* 8   开拓进取：不满足于现状，主动寻求挑战、探索新方法、创造新价值的动力与能力。

• 工作内容与方式较为固定，通常需要外部指令或压力才会尝试改变，对于新的工作方法或技术持观望甚至回避态度。能完成常规指令性任务，但工作质量与效率提升缓慢，难以应对环境变化带来的新挑战。
• 在工作需要或明确要求下，能够学习并应用已有的成功经验、工具或方法到本职工作中，开始接受工作改进的建议。能够通过借鉴他人经验，在一定程度上改善本职工作的方法或效率，减少重复性错误。
• 主动关注本职工作领域的改进机会，能够提出一些新的想法和建议，并尝试运用新方法解决已知问题，具备一定的学习与摸索精神。能有效优化局部工作流程或方法，带来可衡量的效率提升或成本微降，成为团队内认可的改进者。
• 不满足于现有解决方案，主动学习跨界知识，敢于在关键业务上面向未知领域进行有计划的探索和试验，能够提出有价值的新观点、新技术或新建议。其创新实践能解决关键业务难题，带来可量化的显著增益（如效率提升20%、成功开拓新区域市场）。
• 能够以极强的信念和前瞻性视野，从无到有地创造新业务模式、技术范式或行业标准，善于利用各种途径解决开创性难题，并乐于承担重大责任，致力于实现远期目标。带来突破性业务成果（如开辟一条新产品线并占据市场领先地位），其实践成为行业标杆，为组织建立长期竞争优势。

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* 9   学习成长：主动获取新知识、新技能，并能将其应用于工作实践，持续提升自我与团队绩效的能力。

• 学习意识淡薄，在过去较长周期（如1年）内未参加任何必要的培训，也未主动学习新的知识或技能，个人工作能力与岗位要求出现脱节风险。工作能力无明显提升，难以应对岗位的新要求。
• 具备一定的学习热情，关注并学习与本职工作直接相关的技能。开始尝试将学到的新方法应用于改进当前工作，但应用效果尚不稳定。能够解决工作中的部分常规性问题，个人工作效率或工作质量得到初步改善，但尚未形成稳定的能力提升。
• 能清晰识别岗位能力短板，主动通过线上课程、书籍等渠道学习新技能，并成功应用于解决实际工作问题，提升个人绩效。同时能在团队内主动分享经验与心得。个人关键技能得到提升，能独立解决更复杂的工作任务，其分享能提升团队整体作战能力，并获得同事认可。
• 能进行前瞻性学习规划，将跨界知识深度整合并转化为优化流程、创新解决方案的可执行策略，并构建知识库或方法论。其学习应用带来直接业务价值（如通过新技能应用将项目周期缩短15%），方法论能在部门内有效推广。
• 学习旨在洞察未来趋势，将成果转化为组织战略、核心技术或商业模式创新，并建立知识管理体系赋能整个组织。学习成果成为组织核心竞争力的重要组成部分（如构建的关键数据能力驱动业务决策），所构建的学习机制或知识体系在行业内产生影响力。

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* 10   环境适配力：将新挑战和陌生环境视为学习和成长的机会，而非威胁。拥抱不确定性，乐于接受反馈，并将其作为改进的契机。

• 对环境变化反应迟钝或消极抵触，固守原有工作模式，需要外界反复督促和指导才能执行必要的调整。个人工作进度或质量因无法适应变化而明显受阻，甚至对项目推进产生负面影响。
• 在明确的指令和规范的流程指导下，能够对工作环境或任务要求的变化做出基础性调整，但过程较为被动。能在稳定的支持下完成职责范围内的适应性任务，但适应速度较慢，效率在变化期有所下降，需要额外安抚与支持。
• 能主动感知内外部环境（如政策、市场）的变化，并据此调整个人工作计划和行为方式，保持积极心态。能快速适应常规变化，在变化中维持个人工作效率稳定，并能协助同事初步理解新要求。
• 能敏锐预见趋势性变化（如技术迭代、市场转向），主动调整技能与策略，并带领团队在压力下保持高效运作。能化挑战为机遇，帮助业务在变化中找到新的增长点，团队业绩在波动中逆势提升。
• 在高度不确定和模糊的环境中，能主动发起变革，定义新规则，构建能够提升组织整体适应力的系统或文化。其倡导的适应性文化或构建的系统，成为组织在VUCA时代的核心竞争力，帮助组织持续成功，成为行业韧性与变革管理的典范。

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* 11   团队合作：积极主动与团队成员协作，共享信息与资源，为实现共同目标贡献力量，维护团队和谐氛围。

• 习惯于单打独斗，缺乏合作意识，几乎不主动与团队成员沟通，甚至抵触协作安排 。常因信息不互通导致工作重复或冲突，影响整体进度。
• 在团队明确要求或工作任务需要时，能够参与协作，完成自己被分配的任务，但对团队贡献有限，合作行为较为被动，未形成主动协作的习惯。
• 认可团队合作的价值，能主动沟通分享信息与资源，愿意倾听并尊重他人意见，积极承担本职协作责任 。其负责的协作环节顺畅可靠，能有效支持团队决策的执行，成为团队中值得信赖的成员。
• 深刻理解团队合作的必要性，掌握协作技巧，能主动协调资源，促进团队成员间的理解与信任，并有效化解一般性合作冲突 。能显著提升所在团队的凝聚力和作战效率，实现“1+1>2”的协同效应。
• 能够通过亲身示范和悉心指导，有效帮助和积极影响他人建立或强化团队合作意识，并主动在团队中构建良好的协作机制与文化。其所倡导的协作模式已成为团队或组织的典范，打造出极具凝聚力和战斗力的团队，为组织带来持久且显著的竞争优势。

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* 12   价值共创：具备与客户、供应商、政府部门等内外部利益相关方建立、维护和发展信任与共赢关系的能力，通过有效的协同合作，为利益相关方创造卓越价值，最终实现长期共同成长。

• 能够根据明确的岗位职责或既定流程，与各方进行基础的事务性沟通和对接，响应其基本查询与需求。能够完成指令性对接任务，维持必要的工作往来，但关系较为被动，难以处理复杂情况。
• 能主动与客户、供应商或政府部门保持日常沟通，理解其显性需求，初步维护稳定的合作关系。所负责的日常外部关系基本顺畅，能独立解决常规性问题，合作伙伴满意度维持在可接受水平。
• 能通过有效沟通挖掘各方深层需求，提供个性化解决方案，独立处理合作中的常见争议与突发问题。能赢得关键合作伙伴的信任，成功解决合作中的难点，复购率、合作深度或项目满意度有可见提升。
• 能作为顾问，协调内外部资源，为各方提供前瞻性解决方案，建立深度协同机制（如联合创新、资源共享）。推动的合作能带来可量化的多赢价值（如共同开拓新市场、显著优化供应链成本或效率）。
• 能基于对行业生态的深刻洞察，主导构建多方共赢的合作范式与创新生态系统，塑造有利的产业环境。其构建的生态系统为组织带来突破性增长或持续的竞争优势，合作模式成为行业标杆。

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* 13   恪守诚信：恪守职业操守与社会规范，诚实守信，严格遵守公司制度，对工作抱有高度责任心。

• 存在提供虚假材料、隐瞒事实或利用职权谋取私利等行为，对规则缺乏敬畏。其行为对组织信誉或利益造成实质性损害。
• 在明确要求和监督下能基本遵守规定，但遇到模糊地带时可能试图规避，诚信行为多源于外部压力。能避免严重的主动违规，但行为稳定性不足，在缺乏监督或面对压力时可能出错，可信度存疑。
• 能够主动、一贯地遵守规章制度和承诺，在工作中坚持实事求是，不隐瞒和欺骗。在团队中建立起可靠的信誉，其负责的工作流程规范、透明，极少因诚信问题引发内外部质疑。
• 在面对利益诱惑或压力时，能够顶住压力，坚持原则，并主动维护组织的诚信价值观，敢于纠正身边的不当行为。其正直的品格成为团队标杆，能有效带动团队成员恪守诚信，从而提升整个团队的合规水平和外部形象。
• 自觉维护组织的诚信形象，并能通过构建机制、传播理念，勇于劝导和影响他人，共同守护诚信文化。其倡导的诚信实践已成为行业或组织的标准，为组织赢得了广泛的社会声誉，使诚信成为组织的核心无形资产。

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* 14   回顾过去的工作，请列举1-3个被评价人最能体现其核心价值的优势。

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* 15   为帮助被评价人取得更大成功，您认为他/她在哪些工作行为或习惯上做出调整，能带来最显著的积极变化？请提出1-2项最优先的发展建议。

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